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財務政策篇

 本會財務基礎是基於政府頒布之「人民團體法」、「商業團體法」及「工商團體財務

處理辦法」等之規定,對於各項財政收支樽節開銷的立場為組織團體進行帳務收支的執

行與控管。

 

 公會團體應依年度經費收支預算書來管裡經常帳務的收支情形,並據以管理各項基

的保管與支用,而預算書的準據除了前年度的決算數之外,是來自於年度工作計畫書為

參考準據。

 公會財務人員應據以作為各組織人員執行經費開支時之追蹤參考,確實掌握組織經

運作的執行效能與執行效率。

 各項財務報表是表現組織體質與能量的具體表現,如年度經費收支決算書中的各項經

費收支數額即是。另外,本會應會請相關財務專家整理整頓本會專屬的各項資產情形,

並確實編立各年度會計科目,以充分建制資產負債表,期允全體會員皆能確實掌握公會

的資產負債情形,並據以開拓更多福利專案。

 公會是大家的,組織體質的建全,將會帶動整體效能的覺醒,財務槓桿的平衡,將是

除了拉動產業福利與服務措施完善的重要工具,更是影響社會公益與團體形象的重要軸

心,所以除了秘書處充分規劃組織動能的相關措施之外,組織的充分參與及正面意義的

影響,也才是組織融合與組織和諧的正確里程,正也才是組織真正驅使想要前進目標的

達成前提。

 

   組織領導人是十分重要的決策者,組織團隊的影響力更是不容小覷,而正確的領導

方針與正面且有效的影響力,是鞭策組織長遠推進的重要力量,其次,正確的驅使組織

發揮動能的要素也是相當重要的決策點,例如過去,在組織體制下,往往許多人都積極

的想要擔任理監事或各專責委員會主任委員、副主任委員等職務,在組織的引導下進行

工作分派與專責任務的執行;當領導人氣勢磅礡登上龍頭之後,不斷的下達任務的指導

,其下位者誰誰誰應該如何、組織斷點應該如何切入…等等,長久的在積弊成習的組織

怠速前進下,日復一日、年復一年…,組織沒有成效,團體沒有成長,進而退化與萎縮

,成因何在?原因並不全是領導者沒有領導能力,更不全是附屬機構組織能力不足,尚

且亦不是秘書處的行政驅動者能力失衡,探究其原因,指導者下了「破壞性條件指導棋

」,除了沒有完整給予指定的完成日程,更沒有給予人力的控管與支援去驅使其完成,

更重要的是「又要馬兒跑,又要馬兒不吃草」的概念!

 所以,本屆秘書處除了充分規劃擴大會員基礎的追蹤與配套規劃外,相關財務政策

的觀念也屏除了以往「免費人力」的誤導,委員會承受了重責大任,背後雖有組織作為

強而有力的後盾,卻沒有給予適切及恰當的事務執行經費,何來的可提供之專業貢獻?

何來之全面共享?更何況,組織又能給該專責主任委員什麼樣的交換條件?乃致能夠得

到專業資源的共享機制!

 

 本屆變革了以往所沒有的組織概念,除了專責委員會主任委員經常性的內部組織作業

費的財務經費外,編定網際網路入口網站執行計畫、會員收費作業型態改革、組訓系統

管理方針的變革等,更期盼從組織內部觀念重整與加強會員福利服務措施(包括菁蓄專

案的催生),進而衍生產業對產業的公益與互助活動,乃至於將組織形成大愛的播送者

,與國內各大公益團體組織進行締結,定期與不定期相互辦理各項國家或社會公益支援

的相關企劃措施(例如公益捐募…等措施),並且強化積極參與的觀念,博得政府、產業

、社會與國家的實際認同,將公會組織真正的塑造出一個正面、公益且備受信賴的組織

形象。

 

 未來本會於擴大財務體質後,擬完成以下賸餘經費之分配:

    (1)本會留用款(依年度決算書決議之保留款)

    (2)購置資產專用基金   約35%

    (3)會務推展基金       約22%

    (4)產業發展研究基金   約15%

    (5)菁蓄專案照護基金   約10%

    (6)公益捐款準備基金   約 8%

    (7)會員急難救助基金   約 6%

    (8)會務人員退職基金   約 2%

 

 購屋基金得於年度賸餘款足數時,送請會員代表大會同意後動用之,並適時邀請企業

或相關人士之捐助。

 各項基金為專款專用,其設立由會員代表大會同意並授權監事會監督,其存入及動支

皆需由理事會決議,送請會員代表大會同意後方得行使動支作業;基金之存款專戶得共

用同一銀行帳簿,但其帳本必須分立,以有效分別管理其動支情況,期使下自會務人員

、總幹事、理事長,上至常務監事 (監事會召集人) 及理監事會等,共同瞭解其動態

形外,並須執行於相關合於法律規範的用途之上。